作为国资大省，山东推动实施省属企业混合所有制改革三年工作计划，鼓励民营资本参与国企改革发展，提升国有企业发展质量和水平。兖矿集团紧紧抓住混改机遇，通过引进非公资本，激活管理机制，使濒临倒闭的僵尸企业国际焦化公司涅槃重生。上半年，在化工产品市场下行的情况下，国际焦化实现逆势增长。
在兖矿国际焦化公司，刚走上管理岗位不足半年的徐洋洋因为业绩突出，今年不仅享受到了中层副职待遇，薪水也比过去提高一倍还多。她说：“一个员工从一个普通的管理人员，到你进入中层，是有非常多的条条框框。现在公司更看重员工的潜力、意愿、工作的能力、工作的业绩。”
之所以有这样灵活的机制，是因为徐洋洋所在的兖矿国际焦化已经不是一家纯粹的国有企业。2006年这家企业建厂投产，但却连年亏损，资产负债率一度高达150%，濒临破产。
“所以说被国资委列为僵尸企业里面的第一家。如果这个企业没有了，这1000多个员工的饭碗就没有了，职工就没有出路了。”公司党委书记、副董事长王天峰说。
2015年12月，山东省启动58户企业混改试点，明确只备案不审批，放手以一级企业为主研究方案。兖矿集团经过慎重考虑，最终与德州一家民营企业永峰钢铁达成协议。由于双方在产业链上具有极强的关联性，是最理想的合作伙伴，去年6月，永峰钢铁出资3亿元，与兖矿形成了50对50的股权结构。
兖矿集团董事长李希勇说：“这是双方谈判的结果，我们最大限度的让渡股权也是更多的引进资金，因为民营企业的股比上升之后，投入的资金会更大，这个企业最大的问题是缺现金流。”
然而，这种股比结构，企业管理谁说了算，才是真改与假改的核心。这时，兖矿表现出了极大的决心，在确保职工利益的前提下，将50%股权形成的管辖权授让给永峰钢铁。同时，为了保证对国有资产进行有效管控，双方又形成了一份对赌协议。山东兖矿国际焦化有限公司党委书记、副董事长王天峰表示，永峰集团要对兖矿集团做出业绩上的承诺，如果实现不了，那么永峰就要拿出钱来补偿兖矿应得的这一块。
有了完善的机制，永峰钢铁开始放手组建管理团队。董事长、总经理均由自己任命，组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，职位能上能下，薪酬能高能低，民营机制优势逐步显现。
山东兖矿国际焦化有限公司总经理谢颂波表示，民营机制就是一个快速反应机制，生产上的需要就是一切，就是命令，就得行动把这个问题给解决掉。企业经营好了，有利润了，员工得到的利益才能最大化。根据（企业）效益的高低他们的收入高低也随着浮动。
国企资源，民营机制迸发了极大的活力。在人员、设备变化不大的情况下，去年，兖矿国际焦化实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%。资产负债率由上年的104%下降到61.54%，均为历史最好水平。
兖矿集团董事长李希勇说：“混合所有制改革，激发我们国有企业整合资源的能力，和民营企业市场机制的活力，实现了1+1大于2的效果，实现了国家、企业、职工三者利益的有机统一。”
山东省委要求，省属一级企业年内混改必须突破，3年内省属国企混改户数和资产占比均要超过75%。而目前，兖矿集团已经累计完成89户企业混改，占权属企业总数的63%，资产总额的87%，营业收入的91%。（完）
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